Après presque dix ans à la tête de la politique et des relations extérieures à l’IPA, Je suis en transition pour diriger le MacMillan Center à Yale cette semaine. Au cours de ma dernière conversation officielle sur la communauté de pratique des politiques, qui rassemble plus de 35 membres du personnel chargé des politiques de l’API d’au moins 12 pays, l’équipe du Pérou a partagé des leçons sur la façon de surmonter les transitions gouvernementales avec l’équipe de l’Ouganda, qui a à son tour partagé avec l’équipe du Kenya sur leur engagement avec le personnel technique du ministère de l’Éducation. Et je n’ai pas pu m’empêcher de réfléchir à tout ce que j’ai appris de mes collègues au cours des presque dix années que j’ai passées à l’IPA.
Cela a été vraiment un honneur de travailler ensemble au cours de cette dernière décennie, et je suis ravi d’avoir l’opportunité de continuer à collaborer dans mon nouveau rôle et honoré de partager que je continuerai également à titre officiel avec IPA en tant que conseiller de mise à l’échelle NORM pour aider des millions de personnes à porter des masques.
Alors que je me dirige vers ce nouveau défi de leadership passionnant, j’apporte avec moi tant de leçons de ce groupe formateur de relations initiées par l’API. Voici dix de ces leçons qui, je l’espère, pourraient être largement applicables à d’autres dirigeants de diverses organisations.
La confiance est la devise du succès. Qu’il s’agisse de convaincre un gouvernement de mettre à l’échelle un programme efficace, de partager des résultats sensibles ou de mobiliser des ressources importantes pour l’organisation, le renforcement de la confiance a été le fondement de tous les succès que j’ai vus au cours de ces dix années. Où nous avons investi dans la construction de la confiance dans la rigueur de nos résultats, ou dans la modélisation de l’humilité sur ce que nous savons et ce que nous ne savons pas avec les donateurs, ou dans lequel nous avons investi dans la constitution d’équipes qui ont favorisé des relations de confiance à travers les frontières, les départements ou les institutions, nous avons réussi. Mais également lorsque nous (je surtout) n’avons pas pris le temps d’avoir cette conversation supplémentaire pour expliquer les détails avant de partager quelque chose publiquement, ou pour obtenir des commentaires et des conseils de la plus grande équipe sur une nouvelle stratégie, nous avons souvent échoué. Ce besoin d’instaurer la confiance se retrouve dans toutes les autres leçons.
Il y a toujours plus qu’assez de crédit pour tout le monde. Quand j’ai commencé à l’IPA, nous étions très soucieux d’obtenir le crédit pour notre travail. C’était compréhensible étant donné le nombre de personnes qui pensaient que nous étions une seule et même organisation sœur, J-PAL. Mais avec le recul, nous avons passé beaucoup de temps à essayer de différencier notre voix et de montrer nos propres contributions qui auraient simplement pu être dépensées en montrant comment notre différenciateur était en réalité un rassembleur de personnes, d’idées et d’organisations – un médiateur de preuves comme nous le disons maintenant . Quelques années plus tard, nous avons lancé l’initiative RECOVR au milieu de la pandémie – nous avons co-organisé des forums, des études et des communications avec des dizaines de partenaires. Au niveau des pays, nous avons mené conjointement des recherches avec les responsables de la mise en œuvre et les gouvernements dont ils se sentaient suffisamment propriétaires pour les utiliser et les étendre. Nous avons porté cette leçon dans la couverture que nous recevons même cette semaine sur les résultats du masquage NORM, et sommes parfaitement conscients que les grandes études ne se produisent que grâce à des partenariats sincères.
Je me trompe souvent – mais je dois bien écouter pour m’en rendre compte. Au fur et à mesure que l’IPA grandissait au fil des ans – et j’ai grandi avec elle – j’ai commencé à croire que mes idées devaient être vraiment bonnes parce que tout le monde était beaucoup plus d’accord avec moi. Je suis finalement sorti de cette illusion le jour où un directeur de pays (que je considérais comme étant mon supérieur à l’époque) m’a présenté à un partenaire politique en tant que son patron et plus tard, autour d’un café, m’a dit : « oui, nous disons à tout le monde à C’est super parce que franchement, nous avons besoin de leur soutien pour faire quoi que ce soit – oh mais bien sûr, je ne parle pas de vous. Je suis LOIN d’être parfait pour écouter (demandez simplement à mon équipe), mais être conscient de la dynamique du pouvoir m’a rendu moins susceptible de parler en premier, plus susceptible de demander directement aux autres de se sentir libre d’être en désaccord avec moi quand je parle, et de sauvegardez-les quand ils le font. Cela revient bien sûr à la confiance – mais j’ai appris qu’en ce qui concerne Twitter ou les médias, j’ai peut-être une idée, mais Jeff Mosenkis sait toujours mieux, et lorsqu’il s’agit de s’engager dans une expansion en Zambie, je devrais continuer ma bouche fermée et je laisse Tamara Billima-Mulenga me dire ce qu’elle veut que je fasse.
Mettez-vous de côté et laissez l’apprentissage sud-sud se produire. Peut-être mon histoire préférée de l’IPA est-elle la suivante : après quarante heures de voyage et zéro sommeil, le chef du laboratoire de politique interne du ministère péruvien de l’Éducation, MINEDULab, est arrivé au Ghana pour le Sommet sur les preuves de l’éducation, qui devait être pour la première fois le premier jour de la revue annuelle du secteur. Elle a dit à un groupe de décideurs du Ghana, de la Zambie et de la Côte d’Ivoire quelque chose comme « la seule façon dont l’utilisation des preuves fonctionne au sein des gouvernements est si vous (les dirigeants gouvernementaux) possédez et dirigez le processus. Avance rapide de quelques mois, et la responsable de l’évaluation en Zambie présente un laboratoire à ses dirigeants comme essentiel pour développer des programmes rentables, comme au Pérou, car « ce que j’ai appris, c’est que nous devons conduire ce processus nous-mêmes ». Quelques années plus tard, et le laboratoire de Zambie (sans parler du laboratoire du Ghana et du nouveau laboratoire de Côte d’Ivoire) fait non seulement des études pour éclairer l’affectation des enseignants, mais ils ont également lancé leur propre Evidence Day pour lancer leur revue sectorielle annuelle.
Le travail d’évaluation est politique – mais essayer de rester aussi impartial que possible, car des conseillers informés par les données peuvent aider. Comme nous l’avons découvert en publiant des résultats controversés sur l’éducation au Libéria, peu importe à quel point une équipe essaie d’être impartiale (et malgré les critiques, toute l’équipe d’évaluation a fait de gros efforts), la politique d’évaluation est réelle. Ils ne sont pas toujours aussi visibles, mais parfois derrière des portes closes, il y a une pression pour changer la formulation, pour soutenir une position particulière, ou simplement pour laisser tomber quelque chose afin que cela n’affecte pas le financement. Mais mes collègues m’ont toujours repoussé vers la chose la plus précise – mais la plus claire – que nous puissions dire. À maintes reprises, même lorsque les institutions politiques ou le leadership ont changé, cette position de conseiller utile et impartial auprès des institutions ou des gouvernements nous a aidés à surmonter de nombreuses transitions de leadership.
Pour bien échouer, il faut manger son chapeau puis apprendre et revenir plus fort. Qu’il s’agisse de gâcher une présentation des résultats (donc désolé Karlan et al), conseiller une légère surestimation d’un certain impact pour recevoir une pile de critiques auxquelles répondre, manquer complètement une date limite de subvention (merci les bailleurs de fonds pour votre grâce), ou réalisant que nous avions fait un manque majeur de leadership, j’y ai mis le pied un nombre incalculable de fois. Au début, j’ai vu l’un de mes patrons se présenter devant un bailleur de fonds clé et s’excuser simplement : nous nous sommes trompés. Ensuite, ils ont expliqué ce que nous avions appris et comment nous allions changer. Et puis nous avons élaboré un plan pour réaliser ce changement.
La route vers un impact à grande échelle fondé sur des données probantes peut être incroyablement longue – hiérarchisez et investissez dans des opportunités à fort impact. Nous avons beaucoup écrit sur ce cadre dans l’ambition stratégique de l’IPA, et plus récemment dans cet article du SSIR, mais je pense qu’une erreur commise par de nombreux dirigeants est d’essayer d’en faire trop (encore une fois, surtout moi – voir #8). Il y a des compromis sur l’endroit où nous pouvons mettre nos ressources, notre attention, notre temps et nos talents, et l’équipe IPA continue de réfléchir à l’utilisation de cadres et de processus transparents pour hiérarchiser les priorités avec quatre critères clés. Parfois, avons-nous appris, nous devons donner la priorité à ce qui pourrait être le plus prometteur pour l’impact, même au risque de faire en sorte que d’autres projets se sentent exclus.
Le changement est la seule constante – maintenez toujours la capacité de pivoter en fonction de nouvelles informations. Celui-ci fera rire/rouler des yeux mon équipe. Nous ferions ensemble des exercices de planification annuels et trimestriels, et à chaque fois, nous dirions que nous devions encore mieux prioriser et dire non à certaines choses. Et à chaque fois, à la fin de la journée, nous avions ajouté plus de choses à la liste, puis quelques semaines plus tard, les priorités avaient continué d’évoluer. Mais la capacité de l’équipe à s’adapter aux changements n’a jamais cessé de m’étonner – comme un communiqué de dernière minute sur un sujet brûlant de politique, ou un Tweet surprise d’un partenaire qui nous a engagés à quelque chose, ou une invitation à postuler pour un supplément financement de fin d’exercice, prévu demain, ou une pandémie mondiale qui nous a obligés à changer complètement notre modèle de fonctionnement du jour au lendemain (et encore au moins quelques fois depuis). Chaque adaptation nous a rendus plus forts, plus confiants les uns envers les autres et tout simplement plus efficaces. Nous ne nous sommes pas tenus à des descriptions de poste rigides (bien que nous ayons des rôles et des avantages comparatifs clairs que nous articulons !) au fur et à mesure que le travail évoluait.
L’utilisation des preuves nécessite de nombreux éléments constitutifs – ce que nous avons commencé à appeler en interne une approche « tout IPA ». Que l’API dirige ou non tous les éléments constitutifs, l’utilisation des preuves n’est pas quelque chose qui se fait bien de manière isolée. Cela nécessite que l’ensemble de l’écosystème de partenaires qui créent et utilisent des preuves soit impliqué au bon moment. Qu’il s’agisse de construire cet écosystème au cours d’une décennie en institutionnalisant les preuves dans les processus de prise de décision, comme dans l’intensification de l’enseignement différencié au Ghana, ou en le construisant du jour au lendemain en cas de crise, alors que l’équipe NORM a fait appel à des dizaines de personnes de confiance. leaders à se réunir et à faire, l’utilisation des preuves et l’apprentissage continu doivent être des objectifs centraux.
Prendre soin de vos collègues car les humains dans leur intégralité comptent vraiment. L’IPA m’a appris que même nos collègues les plus brillants, les plus travaillants et les plus prospères sont des personnes entières avec des besoins humains. Je n’oublierai jamais la façon dont mes collègues les plus expérimentés ont modelé cela d’une manière qui m’a permis d’être moi dès le premier jour. J’ai terminé mes études supérieures et j’ai eu deux bébés au cours des dix dernières années, et j’étais parmi les premiers parents parmi mes collègues. Ils m’ont laissé tracer ma propre voie et, malgré le retard de l’organisation dans les politiques formelles (qui sont maintenant bien améliorées), mes collègues m’ont non seulement supporté mais m’ont encouragé à être moi-même, en tant que parent, un défenseur passionné de changement global, et quelqu’un qui a besoin de repos et d’éloignement du travail. Cela signifiait se relayer pour les appels nécessaires tard le soir/tôt le matin, défendre farouchement les congés de chacun, et pour moi, cela signifiait même amener mes enfants à divers événements liés au travail. Cette attention s’est étendue au-delà de mes collègues – je peux penser à des dizaines de partenaires, chercheurs, donateurs, même des chefs de gouvernement qui ont exprimé cette attention mutuelle pour moi en tant qu’être humain, et j’ai à mon tour essayé de favoriser cela dans mon propre engagement et parmi mes équipes. Cette attention mutuelle nous a extrêmement bien positionnés pour la transition immédiate au milieu de la pandémie – bien sûr, c’était difficile pour tout le monde, et aucune organisation n’a parfaitement géré cela. Nous ne faisons pas exception, mais il n’y a jamais eu de manque de compréhension pour l’enfant qui a fait irruption dans l’appel (et le départ immédiat du parent pour aider à résoudre le problème d’apprentissage à distance) ou la nécessité de se déconnecter tôt pour soutenir un parent âgé. Et ce soutien mutuel que nous tenions tous pour acquis est une leçon pour de nombreuses organisations alors que nous naviguons tous vers de nouvelles normes.
*
